18feb

Pionieren in de onderhoudsbranche

 
Op de lange termijn zo effectief en efficiënt mogelijk werken, samenwerken op basis van vertrouwen en leren van je belangrijkste concurrenten… Het klinkt voor velen als een idealistische, weinig reële situatie. Toch heeft Caspar de Haan onlangs een nieuwe samenwerkingsovereenkomst gesloten, gebaseerd op onder andere de bovenstaande uitgangspunten. Een samenwerkingsovereenkomst die staat voor pionieren in de onderhoudsbranche: met innovatie, lef en een rigoureuze omslag ten opzichte van de huidige denkbeelden.

De feiten op een rij
  • Doelstellingen: kosten besparen, efficiënter werken, voorbereidingstijd verkorten
  • Strategie: resultaatgericht samenwerken, regisserend opdrachtgeverschap, verantwoordelijkheid leggen waar die hoort, optimale onderhoudsstrategie per complex, openheid van zaken tussen de drie onderhoudsbedrijven, regelmatig evalueren
  • Baanbrekend: het opstellen van een scenario per complex, verantwoordelijkheid leggen waar die hoort en het samenwerken met en leren van de concurrent
  • De toekomst: voortdurend blijven innoveren en verbeteren 
Het contract is tot stand gekomen in opdracht van woningcorporatie Area en legt een bijzondere samenwerkingsvorm vast tussen Area en drie schilder- en onderhoudsbedrijven. Naast Caspar de Haan zijn dit Dusol Vastgoedonderhoud uit Helmond en Gebroeders van der Plas uit Rosmalen. Wij vroegen John Sleegers, inkoopadviseur bij woningcorporatie Area, alles over dit vooruitstrevende contract.
 
Langetermijnstrategie
“Na de fusie waaruit Area enkele jaren geleden is ontstaan, zijn we opnieuw gaan kijken naar een langetermijnvisie en –strategie voor de totale schilderwerkportefeuille. Daarbij kwam vooral aan het licht dat de interne voorbereidingstijd bij schilderwerk erg lang was en dat de taakstellende jaarbegroting niet sluitend was. De achterliggende doelstellingen voor de nieuwe strategische visie waren dan ook de werkvoorbereidingstijd drastisch te verkorten, het proces efficiënter te maken en de kosten te verlagen.”
 
Om de juiste strategie te kunnen bepalen voor de specifieke situatie van Area, werd adviesbureau Overvoorde & Van Tilborg ingeschakeld. Directeur Kees van Tilborg: “In een aantal sessies hebben we met Area besproken wat zij wilden. Daarbij gingen we niet uit van bestaande concepten en patronen, maar van de wenselijke situatie: een geheel nieuwe visie op vastgoedonderhoud. Daarbij kwamen we uit op een vernieuwende vorm van ‘resultaatgericht samenwerken’, toegespitst op de wensen van Area.”
 
Regisserend opdrachtgeverschap
Concreet werd deze visie vertaald naar een samenwerkingsvorm waarbij de schilder- en onderhoudsbedrijven zelf per woningcomplex advies uitbrengen over de optimale onderhoudsstrategie, voor een periode van twee onderhoudscycli. John Sleegers: “Vaak wordt op alle complexen hetzelfde onderhoudsscenario toegepast, terwijl ieder complex anders is. Hoe is de ligging van een complex ten opzichte van wind en regen? In welke technische staat is de ondergrond, treedt er houtrot op? Wat wil Area zelf met het complex? De antwoorden op deze vragen zijn voor ieder complex verschillend. Daarom wilden wij een plan van aanpak per complex. Uitgaan van dat wat nodig is, staat daarbij centraal. Het schilderwerk hoeft niet altijd een ‘10’ te zijn. Het mag ook gerust een ‘8’ zijn, zonder dat er direct noodzaak is het te vervangen. Dat is een omslag in het denken voor veel onderhoudsbedrijven. De belangrijkste vraag is: wat is er écht nodig?”
Area benoemt daarbij wat het resultaat moet zijn, de verantwoordelijkheid om dat resultaat te bewerkstelligen, ligt bij de onderhoudsbedrijven. Daarmee maakt Area gebruik van de kennis, kunde en ervaring van de onderhoudsbedrijven zelf. Met deze nieuwe vorm van werken verandert de rol van Area drastisch: waar zij eerst zelf alle kennis in huis wilden halen om een goed bestek te kunnen schrijven, vragen ze nu de onderhoudsbedrijven hun visie te geven op een pand. Hun rol is dus niet langer controlerend en voorschrijvend, maar regisserend. John Sleegers: “Door de verantwoordelijkheid neer te leggen waar die thuishoort, werken we met meer respect voor elkaars vak, besparen we onszelf werk en voorkomen we discussies die nergens toe leiden. De resultaten zijn leidend; hoe de onderhoudsbedrijven die resultaten bereiken, is hun eigen verantwoordelijkheid.”
 
Van theorie naar praktijk
“Tijdens het uitrollen van het proces, zagen we dat termen als ‘resultaatgericht samenwerken’ en ‘regisserend opdrachtgeverschap’ vooral in theorie goed uitgewerkt zijn”, zegt Sleegers. “De markt zelf bleek echter nog niet zo ver te zijn: veel onderhoudsbedrijven zijn gewoon nog niet ingericht op deze vorm van werken. Zaken als kwaliteitsborging, klanttevredenheid, communicatie en samenwerken met collega-bedrijven moeten intern in de organisatie verankerd worden.” Niet alleen inhoudelijk, ook procesmatig was er nog niet veel voorhanden. Van het selecteren van geschikte schildersbedrijven tot de contractvorming: Area en adviesbureau Overvoorde & Van Tilborg hebben op veel terreinen zelf de eerste stappen moeten zetten.
 
Zorgvuldig selectietraject
Om te komen tot selectie van geschikte onderhoudsbedrijven, is in samenwerking met Overvoorde & Van Tilborg een zorgvuldig vormgegeven traject uitgerold. Area begon het traject met elf bedrijven, waarvan er acht al eerder hadden gewerkt voor één van de corporaties vóór de fusie en waarvan er drie nieuwe partijen waren voor Area. Caspar de Haan behoorde, samen met Gebroeders van der Plas, tot de nieuwe partijen; Dusol Vastgoedonderhoud werkte op dat moment al voor Area. John Sleegers: “Na de eerste presentaties door de bedrijven, trokken drie bedrijven zich zelf al terug. Zij gaven aan nog niet klaar te zijn voor deze nieuwe manier van werken. De andere acht legden we een concrete case voor, waarin zij, globaal gezegd, aan moesten geven hoe zij om zouden gaan met een viertal zaken: het opstellen van het optimale onderhoudsscenario voor het complex, de kwaliteitsborging, de bewonerstevredenheid, inclusief bewonerscommunicatie en een integraal plan van aanpak voor het onderhoud van de gehele gevel. Dat laatste zien wij meer voor de toekomst; de eerste drie zaken spelen ook nu al een grote rol.”
 
Vasthouden aan de koers
“Naar aanleiding van deze case kwamen er grote verschillen in competenties naar boven tussen de verschillende bedrijven,” vervolgt John Sleegers. “Helaas betekende dat, dat we slechts met één van onze bestaande leveranciers, Dusol Vastgoedonderhoud, verder konden, en dat we van de andere bedrijven afscheid moesten nemen. Dat was een heel grote stap voor ons. We hebben uitvoerig overlegd en heel veel gewikt en gewogen. Maar we hadden nu eenmaal onze strategische kaders op deze manier bepaald. En dat betekende dat we echt op deze manier verder wilden. Met alle consequenties die daarbij hoorden.”
 
Baanbrekend proces
Na de selectie van de drie partijen werd een kick-offbijeenkomst georganiseerd, waarin de manier waarop het contract concreet vormgegeven zou moeten worden centraal stond. Daarbij verwachtte Area van de drie schilder- en onderhoudsbedrijven dat zij samen zouden komen tot één overeenkomst, één prijzenboek en één manier van werken. Kees van Tilborg: “Het was daarbij nodig dat de drie onderhoudsbedrijven echt openheid van zaken zouden geven naar elkaar toe. Vooral dat maakt dit proces zo baanbrekend: je moet in staat zijn je concurrent volledig te vertrouwen. En dat vergt nogal wat.” Toch was het contract vrij snel rond. John Sleegers: “Caspar de Haan, Gebroeders van der Plas en Dusol Vastgoedonderhoud hebben toen echt de handen ineen geslagen. Ze hebben hard gewerkt om samen tot iets goeds te komen.”
Nu het contract getekend is, begint het traject natuurlijk pas echt. John Sleegers: “De 8000 woningen van Area zijn onderverdeeld in drie rayons, die elk onder verantwoordelijkheid van één van de drie partijen vallen. In de komende jaren zal moeten blijken of het concept in de praktijk werkt. We hebben het traject goed voorbereid en werken met zeer competente partijen. Het borgen van kwaliteit en bewonerstevredenheid hebben we diep verankerd in het vervolgproces. Ik heb er dan ook vertrouwen in dat dit gaat werken.”
 
Kwaliteit borgen
Het borgen van kwaliteit en bewonerstevredenheid wordt op meerdere manieren concreet vormgegeven. Zo kunnen de werkzaamheden van de drie onderhoudsbedrijven ‘in the cloud’ gevolgd worden. Daarnaast vindt er zowel op tactisch als op uitvoerend niveau regelmatig overleg plaats. John Sleegers: “Het uitgangspunt is niet dat wij op de werkvloer gaan controleren of de kwaliteit wel voldoet. Dat doen de schildersbedrijven in principe zelf. Steekproefsgewijs zullen wij, in samenwerking met de mensen van Overvoorde & Van Tilborg, wel op de werkvloer te vinden zijn. Daarnaast voeren de bedrijven zelf klanttevredenheidsmetingen uit, en zullen wij zelf onze bewoners nu en dan vragen stellen over het proces en hun tevredenheid. De basis blijft echter vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid voor de schildersbedrijven.”
 
Het feit dat de drie schilders- en onderhoudsbedrijven nu een contract hebben voor twee onderhoudscycli (ongeveer 15 jaar) wil echter niet zeggen dat ze nu achterover kunnen leunen. Kees van Tilborg: “Onderdeel van het proces is dat de bedrijven voortdurend blijven sturen op prestaties en ontwikkeling. Zo is het de bedoeling dat ze van elkaar gaan leren. Elk bedrijf heeft zijn eigen sterke en minder sterke kanten. Het idee is dat we voor ieder punt het niveau van de andere twee bedrijven tillen naar het niveau van het bedrijf dat op dit punt het beste scoort. In de loop van de jaren blijven we dit doen, voor allerlei verschillende punten. Dat vergt veel van de onderhoudsbedrijven: ze moeten hun concurrenten een kijkje in de keuken gunnen en dat is echt een stap. Ik denk echter dat je in kansen moet denken: je concurrent kan iets leren van jou, maar jij kunt ook iets leren van je concurrent. Geven en nemen is het credo. Resultaatgericht werken betekent samen tot het beste resultaat komen. Dat werkt alleen als je je concurrenten kunt vertrouwen.”
 
Rigoureuze omslag
Tijdens het proces en ook nu de overeenkomst in de praktijk gebracht moet worden, liepen en lopen de betrokken partijen tegen sceptische reacties aan. John Sleegers: “Niet prijsgestuurd, maar resultaatgestuurd werken is zo’n rigoureuze omslag in het huidige denken, dat veel partijen in het vakgebied niet geloven dat het echt gaat werken. Wij geloven hier wel in. Maar we zijn ons bewust van de valkuilen en weten dat we niet mogen verslappen. Daarom blijven we steeds kritisch kijken naar de onderhoudsscenario’s die per complex worden opgesteld en blijven we verbeterplannen opstellen, zowel inhoudelijk als procesmatig. Wij zijn ervan overtuigd dat we kosten kunnen besparen, door alleen te doen wat noodzakelijk is, doordat drie onderhoudsbedrijven nu gezamenlijk in kunnen kopen, doordat we niet meer te maken krijgen met meerwerkfacturen en doordat we geen kostbare tijd meer kwijt zijn aan het afstemmen van zaken, die nu allemaal aan het begin van het proces al vastliggen. Ook het feit dat de bedrijven zelf hun expertise in gaan zetten en wij onszelf die expertise niet meer eigen hoeven te maken, zorgt voor kostenbesparing en een efficiëntere werkwijze. We gaan met vertrouwen en enthousiasme dit proces in!”
 
Ook Van Tilborg is positief: “Om iets goed te kunnen ontwikkelen, moet je uit je comfortzone komen. Dat is hier echt gebeurd. De drie schildersbedrijven moeten zich kwetsbaar op durven stellen; ze scherpen elkaar aan en motiveren elkaar. De vraag die in de toekomst voor steeds meer onderhoudsbedrijven centraal zal staan, is: kunnen ze mee bewegen met wat de opdrachtgever wil? Niet vanuit de eigen processen denken, maar durven innoveren op basis van de behoefte van de klant. Dat is essentieel voor de toekomst.”