header-02.jpgplanmatigonderhoudheader-02.jpgheader-05.jpg

Onderhoud & Renovatie

Door mensen gedreven, sinds 1749

 
header-04.jpg

Vastgoed verduurzamen voor de volgende generatie

(Energetisch) renoveren

Wij hebben de ambitie om een belangrijke bijdrage te leveren aan het (energetisch) verduurzamen van vastgoed. Niet alleen om de woonlasten van de eindgebruiker te verlagen, echter ook om onze omgeving netjes achter te laten voor de volgende generatie. Hiervoor hebben wij 2 revolutionaire concepten ontwikkelt ...
lees verder

Actueel

BLOGS EN MEDIA

Wonen Breburg_0016.jpg
23mrt

Afspraken tussen WonenBreburg en 7 schildersbedrijven

WonenBreburg en zeven schildersbedrijven hebben afspraken gemaakt voor het schilderwerk aan het complete bezit voor de komende vijftien jaar. De Brabantse woningcorporatie legt hiermee de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het schilderwerk bij de bedrijven zelf. “Dat heeft positieve effecten op de kwaliteit, de efficiency en uiteindelijk op de betaalbaarheid van wonen”, aldus Nina Viegers, Manager Bestaand Vastgoed bij WonenBreburg.   De woningcorporatie wil volop profiteren van de aanwezige kennis in de markt en gaat daarvoor de langjarige samenwerking aan. “Vijftien jaar klinkt lang”, zegt inkoopadviseur Melwin Goedemans”, maar het zijn maar twee schilderbeurten.” Het totale woningbezit van WonenBreburg wordt in zeven stukken gedeeld. Elk bedrijf mag een scenario ontwikkelen voor de complexen waarvoor zij verantwoordelijk is. Goedemans: “Wij geven goedkeuring op die scenario’s. Daarnaast worden de prestaties op vaste momenten en steekproefsgewijs getoetst.” Resultaatgericht samenwerken Bij de selectie van de bedrijven ging WonenBreburg niet over een nacht ijs. Viegers: “We zijn een uitgebreid beoordelingstraject gestart. Daarbij werd gelet op prijs, kwaliteit en ervaring in resultaatgericht samenwerken. Met de vijftien bedrijven die daar uitkwamen zijn we een offertetraject gestart.” Daarna zijn uiteindelijk zeven bedrijven overgebleven. “Een prima aantal”, aldus Viegers. “Je wilt elke partij een mooi gedeelte aanbieden, maar ze mogen ook weer niet te afhankelijk van ons worden.” Vertrouwen Ook Cas de Haan ziet het maatschappelijke voordeel. “Voorheen werd het onderhoud vooral later in het jaar ingepland. Nu kunnen we starten wanneer het goed weer is en daarmee onze werknemers beter aan het werk houden.” De trend van langjarige contracten tussen opdrachtgever en onderhoudsbedrijf is al langer gaande. De Haan: “Dit is onze vierde langdurige samenwerking. Voor een bedrijf als het onze is het fijn dat we onze expertise in een dergelijke samenwerkingsvorm beter kwijt kunnen.” Dat je daarbij ook meer kennis deelt met concurrenten, neemt hij voor lief. “De eerste keer was dat heel erg wennen, nu is er vertrouwen.” De schildersbedrijven Caspar de Haan, Gebroeders Van der Plas, Lindhout, Van Aarle Coolen, Van Son, Vergouwen en Wits bezegelden de samenwerking eind januari met het beschilderen van acht canvasdoeken.

Social Return - Duurzaam 2_LR.jpg
07mrt

Duurzame social return mogelijk door keurmerk PSO trede 3

Met de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) maakt een bedrijf zichtbaar welke bijdrage het levert aan werkgelegenheid voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt. De PSO erkent verschillende stadia van socialer ondernemen: van aspirant tot koploper. Met een PSO-erkenning kunnen bedrijven zich onderscheiden van andere bedrijven. Ze dragen meer dan gemiddeld bij aan de werkgelegenheid van kwetsbare groepen. Bovendien zijn ze gemakkelijker vindbaar voor leveranciers, klanten, gemeenten en potentiële werknemers die sociaal ondernemen belangrijk vinden. De PSO is in 2011 ontwikkeld door TNO en opgezet met SW-bedrijven als duurzaam verlengstuk van social return. De Caspar de Haan Groep is één van de eerste Nederlandse onderhoudsbedrijven met een PSO-keurmerk. Onlangs werd het keurmerk voor de 2e keer uitgereikt. Op de foto v.l.n.r.: Thijs Eradus (Stichting Collectief040), Yuri Starrenburg (directeur PSO Nederland), Staf Depla (Wethouder Economie gemeente Eindhoven), Frans Brouwers (Verbinder Caspar de Haan onderhoud & renovatie), Cas de Haan (directeur) en Joyce de Vaan (Programmamanager Social Return Weener XL). Het keurmerk kent een prestatieladder met vier niveaus: een aspirant status, trede een, twee en drie. Voor het bepalen van de trede kijkt men naar het aantal mensen met een kwetsbare positie dat het bedrijf ingezet heeft in het jaar voorafgaand aan de audit. Dit aantal wordt afgezet tegen het aantal reguliere personeelsleden van het bedrijf. Dankzij dit aanzienlijk aandeel is Caspar de Haan met trede drie koploper. Ketenstimulering De PSO is een landelijk keurmerk en erkent plaatsingen van personen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie in het eigen bedrijf én de inkoop of uitbesteding bij andere PSO-bedrijven of Sociale Werkvoorziening (SW). Op die manier kan een wezenlijke ketenstimulering op gang komen. Doel is om via toepassing van de PSO meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen. In tegenstelling tot social return dat per opdracht als tegenprestatie wordt gevraagd, is de PSO een duurzamere en meer continue vorm van sociaal ondernemen. Een inzet die over de gehele linie en het gehele jaar door plaatsvindt en daarmee continuïteit genereert voor personen die bijvoorbeeld werken via de SW. Dit betekent dat ze voor een langere periode in hetzelfde bedrijf kunnen blijven, echt betrokken zijn bij hun werkzaamheden en het gevoel krijgen er ook echt bij te horen.   Structurele duurzame inzet Uitgangspunt is medewerkers op lange termijn op verschillende plekken aan het werk te krijgen waarbij integratie een vereiste is. “Dat medewerkers in aanmerking komen voor bijvoorbeeld een kerstpakket en welkom zijn op personeelsfeestjes. Dat begeleiders op de hoogte zijn van de beperkingen; zij moeten de dossiers goed kennen en daar rekening mee houden. Mensen werken op hun best als je ze structureel, duurzaam inzet. Social return is een eenmalige afspraak, PSO is structureel. Dus over de gehele linie, over het hele jaar door. Het is dus vanzelfsprekend dat je deze mensen meeneemt en betrekt in het arbeidstraject.” Verdienmodel Joyce de Vaan, programmamanager social return van Weener XL (het SW-bedrijf van de gemeente ’s-Hertogenbosch) is gemachtigd om bedrijven te helpen bij de aanvraag van de PSO-certificering. Joyce biedt bedrijven, die in aanmerking komen voor de PSO, ook een helpende hand in het creëren van nieuwe functies. “We kijken hoe werkprocessen zijn georganiseerd. Hoe we de lage, eenvoudige en repeterende taken af kunnen halen van de hoofdfuncties zodat we een nieuwe functie kunnen creëren. Met de bedoeling dat ze een welkome aanvulling vormen op het bestaande personeelsbestand. Dat ze een taak hebben met betekenis en verantwoordelijkheid. Werknemers die deze taken voorheen deden, kunnen dan het werk doen waarvoor ze in principe zijn aangenomen. Dan creëer je een verdienmodel dat voor iedereen werkbaar is. Gebleken is dat bedrijven, die zich inzetten voor social return, bevoorrecht worden in het offertetraject. Opdrachtgevers wijken daarmee af van het principe; ze kiezen niet voor de laagste prijs maar kijken naar de toekomst. Dat het niet alleen qua prijs en kwaliteit goed zit maar ook dat het om maatschappelijk verantwoord goed ondernemen gaat. Ik moet het beamen. Social return kost wel tijd, het is een wederkerigheid waarin je moet investeren. Steeds meer opdrachtgevers vragen een tegenprestatie bij het verkrijgen van een opdracht om werkgelegenheid te bieden aan mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie.”

cdh_area_inzet1.jpg
18feb

Pionieren in de onderhoudsbranche

Op de lange termijn zo effectief en efficiënt mogelijk werken, samenwerken op basis van vertrouwen en leren van je belangrijkste concurrenten… Het klinkt voor velen als een idealistische, weinig reële situatie. Toch heeft Caspar de Haan onlangs een nieuwe samenwerkingsovereenkomst gesloten, gebaseerd op onder andere de bovenstaande uitgangspunten. Een samenwerkingsovereenkomst die staat voor pionieren in de onderhoudsbranche: met innovatie, lef en een rigoureuze omslag ten opzichte van de huidige denkbeelden. De feiten op een rij Doelstellingen: kosten besparen, efficiënter werken, voorbereidingstijd verkorten Strategie: resultaatgericht samenwerken, regisserend opdrachtgeverschap, verantwoordelijkheid leggen waar die hoort, optimale onderhoudsstrategie per complex, openheid van zaken tussen de drie onderhoudsbedrijven, regelmatig evalueren Baanbrekend: het opstellen van een scenario per complex, verantwoordelijkheid leggen waar die hoort en het samenwerken met en leren van de concurrent De toekomst: voortdurend blijven innoveren en verbeteren  Het contract is tot stand gekomen in opdracht van woningcorporatie Area en legt een bijzondere samenwerkingsvorm vast tussen Area en drie schilder- en onderhoudsbedrijven. Naast Caspar de Haan zijn dit Dusol Vastgoedonderhoud uit Helmond en Gebroeders van der Plas uit Rosmalen. Wij vroegen John Sleegers, inkoopadviseur bij woningcorporatie Area, alles over dit vooruitstrevende contract.   Langetermijnstrategie “Na de fusie waaruit Area enkele jaren geleden is ontstaan, zijn we opnieuw gaan kijken naar een langetermijnvisie en –strategie voor de totale schilderwerkportefeuille. Daarbij kwam vooral aan het licht dat de interne voorbereidingstijd bij schilderwerk erg lang was en dat de taakstellende jaarbegroting niet sluitend was. De achterliggende doelstellingen voor de nieuwe strategische visie waren dan ook de werkvoorbereidingstijd drastisch te verkorten, het proces efficiënter te maken en de kosten te verlagen.”   Om de juiste strategie te kunnen bepalen voor de specifieke situatie van Area, werd adviesbureau Overvoorde & Van Tilborg ingeschakeld. Directeur Kees van Tilborg: “In een aantal sessies hebben we met Area besproken wat zij wilden. Daarbij gingen we niet uit van bestaande concepten en patronen, maar van de wenselijke situatie: een geheel nieuwe visie op vastgoedonderhoud. Daarbij kwamen we uit op een vernieuwende vorm van ‘resultaatgericht samenwerken’, toegespitst op de wensen van Area.”   Regisserend opdrachtgeverschap Concreet werd deze visie vertaald naar een samenwerkingsvorm waarbij de schilder- en onderhoudsbedrijven zelf per woningcomplex advies uitbrengen over de optimale onderhoudsstrategie, voor een periode van twee onderhoudscycli. John Sleegers: “Vaak wordt op alle complexen hetzelfde onderhoudsscenario toegepast, terwijl ieder complex anders is. Hoe is de ligging van een complex ten opzichte van wind en regen? In welke technische staat is de ondergrond, treedt er houtrot op? Wat wil Area zelf met het complex? De antwoorden op deze vragen zijn voor ieder complex verschillend. Daarom wilden wij een plan van aanpak per complex. Uitgaan van dat wat nodig is, staat daarbij centraal. Het schilderwerk hoeft niet altijd een ‘10’ te zijn. Het mag ook gerust een ‘8’ zijn, zonder dat er direct noodzaak is het te vervangen. Dat is een omslag in het denken voor veel onderhoudsbedrijven. De belangrijkste vraag is: wat is er écht nodig?” Area benoemt daarbij wat het resultaat moet zijn, de verantwoordelijkheid om dat resultaat te bewerkstelligen, ligt bij de onderhoudsbedrijven. Daarmee maakt Area gebruik van de kennis, kunde en ervaring van de onderhoudsbedrijven zelf. Met deze nieuwe vorm van werken verandert de rol van Area drastisch: waar zij eerst zelf alle kennis in huis wilden halen om een goed bestek te kunnen schrijven, vragen ze nu de onderhoudsbedrijven hun visie te geven op een pand. Hun rol is dus niet langer controlerend en voorschrijvend, maar regisserend. John Sleegers: “Door de verantwoordelijkheid neer te leggen waar die thuishoort, werken we met meer respect voor elkaars vak, besparen we onszelf werk en voorkomen we discussies die nergens toe leiden. De resultaten zijn leidend; hoe de onderhoudsbedrijven die resultaten bereiken, is hun eigen verantwoordelijkheid.”   Van theorie naar praktijk “Tijdens het uitrollen van het proces, zagen we dat termen als ‘resultaatgericht samenwerken’ en ‘regisserend opdrachtgeverschap’ vooral in theorie goed uitgewerkt zijn”, zegt Sleegers. “De markt zelf bleek echter nog niet zo ver te zijn: veel onderhoudsbedrijven zijn gewoon nog niet ingericht op deze vorm van werken. Zaken als kwaliteitsborging, klanttevredenheid, communicatie en samenwerken met collega-bedrijven moeten intern in de organisatie verankerd worden.” Niet alleen inhoudelijk, ook procesmatig was er nog niet veel voorhanden. Van het selecteren van geschikte schildersbedrijven tot de contractvorming: Area en adviesbureau Overvoorde & Van Tilborg hebben op veel terreinen zelf de eerste stappen moeten zetten.   Zorgvuldig selectietraject Om te komen tot selectie van geschikte onderhoudsbedrijven, is in samenwerking met Overvoorde & Van Tilborg een zorgvuldig vormgegeven traject uitgerold. Area begon het traject met elf bedrijven, waarvan er acht al eerder hadden gewerkt voor één van de corporaties vóór de fusie en waarvan er drie nieuwe partijen waren voor Area. Caspar de Haan behoorde, samen met Gebroeders van der Plas, tot de nieuwe partijen; Dusol Vastgoedonderhoud werkte op dat moment al voor Area. John Sleegers: “Na de eerste presentaties door de bedrijven, trokken drie bedrijven zich zelf al terug. Zij gaven aan nog niet klaar te zijn voor deze nieuwe manier van werken. De andere acht legden we een concrete case voor, waarin zij, globaal gezegd, aan moesten geven hoe zij om zouden gaan met een viertal zaken: het opstellen van het optimale onderhoudsscenario voor het complex, de kwaliteitsborging, de bewonerstevredenheid, inclusief bewonerscommunicatie en een integraal plan van aanpak voor het onderhoud van de gehele gevel. Dat laatste zien wij meer voor de toekomst; de eerste drie zaken spelen ook nu al een grote rol.”   Vasthouden aan de koers “Naar aanleiding van deze case kwamen er grote verschillen in competenties naar boven tussen de verschillende bedrijven,” vervolgt John Sleegers. “Helaas betekende dat, dat we slechts met één van onze bestaande leveranciers, Dusol Vastgoedonderhoud, verder konden, en dat we van de andere bedrijven afscheid moesten nemen. Dat was een heel grote stap voor ons. We hebben uitvoerig overlegd en heel veel gewikt en gewogen. Maar we hadden nu eenmaal onze strategische kaders op deze manier bepaald. En dat betekende dat we echt op deze manier verder wilden. Met alle consequenties die daarbij hoorden.”   Baanbrekend proces Na de selectie van de drie partijen werd een kick-offbijeenkomst georganiseerd, waarin de manier waarop het contract concreet vormgegeven zou moeten worden centraal stond. Daarbij verwachtte Area van de drie schilder- en onderhoudsbedrijven dat zij samen zouden komen tot één overeenkomst, één prijzenboek en één manier van werken. Kees van Tilborg: “Het was daarbij nodig dat de drie onderhoudsbedrijven echt openheid van zaken zouden geven naar elkaar toe. Vooral dat maakt dit proces zo baanbrekend: je moet in staat zijn je concurrent volledig te vertrouwen. En dat vergt nogal wat.” Toch was het contract vrij snel rond. John Sleegers: “Caspar de Haan, Gebroeders van der Plas en Dusol Vastgoedonderhoud hebben toen echt de handen ineen geslagen. Ze hebben hard gewerkt om samen tot iets goeds te komen.” Nu het contract getekend is, begint het traject natuurlijk pas echt. John Sleegers: “De 8000 woningen van Area zijn onderverdeeld in drie rayons, die elk onder verantwoordelijkheid van één van de drie partijen vallen. In de komende jaren zal moeten blijken of het concept in de praktijk werkt. We hebben het traject goed voorbereid en werken met zeer competente partijen. Het borgen van kwaliteit en bewonerstevredenheid hebben we diep verankerd in het vervolgproces. Ik heb er dan ook vertrouwen in dat dit gaat werken.”   Kwaliteit borgen Het borgen van kwaliteit en bewonerstevredenheid wordt op meerdere manieren concreet vormgegeven. Zo kunnen de werkzaamheden van de drie onderhoudsbedrijven ‘in the cloud’ gevolgd worden. Daarnaast vindt er zowel op tactisch als op uitvoerend niveau regelmatig overleg plaats. John Sleegers: “Het uitgangspunt is niet dat wij op de werkvloer gaan controleren of de kwaliteit wel voldoet. Dat doen de schildersbedrijven in principe zelf. Steekproefsgewijs zullen wij, in samenwerking met de mensen van Overvoorde & Van Tilborg, wel op de werkvloer te vinden zijn. Daarnaast voeren de bedrijven zelf klanttevredenheidsmetingen uit, en zullen wij zelf onze bewoners nu en dan vragen stellen over het proces en hun tevredenheid. De basis blijft echter vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid voor de schildersbedrijven.”   Het feit dat de drie schilders- en onderhoudsbedrijven nu een contract hebben voor twee onderhoudscycli (ongeveer 15 jaar) wil echter niet zeggen dat ze nu achterover kunnen leunen. Kees van Tilborg: “Onderdeel van het proces is dat de bedrijven voortdurend blijven sturen op prestaties en ontwikkeling. Zo is het de bedoeling dat ze van elkaar gaan leren. Elk bedrijf heeft zijn eigen sterke en minder sterke kanten. Het idee is dat we voor ieder punt het niveau van de andere twee bedrijven tillen naar het niveau van het bedrijf dat op dit punt het beste scoort. In de loop van de jaren blijven we dit doen, voor allerlei verschillende punten. Dat vergt veel van de onderhoudsbedrijven: ze moeten hun concurrenten een kijkje in de keuken gunnen en dat is echt een stap. Ik denk echter dat je in kansen moet denken: je concurrent kan iets leren van jou, maar jij kunt ook iets leren van je concurrent. Geven en nemen is het credo. Resultaatgericht werken betekent samen tot het beste resultaat komen. Dat werkt alleen als je je concurrenten kunt vertrouwen.”   Rigoureuze omslag Tijdens het proces en ook nu de overeenkomst in de praktijk gebracht moet worden, liepen en lopen de betrokken partijen tegen sceptische reacties aan. John Sleegers: “Niet prijsgestuurd, maar resultaatgestuurd werken is zo’n rigoureuze omslag in het huidige denken, dat veel partijen in het vakgebied niet geloven dat het echt gaat werken. Wij geloven hier wel in. Maar we zijn ons bewust van de valkuilen en weten dat we niet mogen verslappen. Daarom blijven we steeds kritisch kijken naar de onderhoudsscenario’s die per complex worden opgesteld en blijven we verbeterplannen opstellen, zowel inhoudelijk als procesmatig. Wij zijn ervan overtuigd dat we kosten kunnen besparen, door alleen te doen wat noodzakelijk is, doordat drie onderhoudsbedrijven nu gezamenlijk in kunnen kopen, doordat we niet meer te maken krijgen met meerwerkfacturen en doordat we geen kostbare tijd meer kwijt zijn aan het afstemmen van zaken, die nu allemaal aan het begin van het proces al vastliggen. Ook het feit dat de bedrijven zelf hun expertise in gaan zetten en wij onszelf die expertise niet meer eigen hoeven te maken, zorgt voor kostenbesparing en een efficiëntere werkwijze. We gaan met vertrouwen en enthousiasme dit proces in!”   Ook Van Tilborg is positief: “Om iets goed te kunnen ontwikkelen, moet je uit je comfortzone komen. Dat is hier echt gebeurd. De drie schildersbedrijven moeten zich kwetsbaar op durven stellen; ze scherpen elkaar aan en motiveren elkaar. De vraag die in de toekomst voor steeds meer onderhoudsbedrijven centraal zal staan, is: kunnen ze mee bewegen met wat de opdrachtgever wil? Niet vanuit de eigen processen denken, maar durven innoveren op basis van de behoefte van de klant. Dat is essentieel voor de toekomst.”  

cdh_renda_inzet4.png
22dec

Renda on Tour

Veel aannemers en onderhoudsbedrijven, maar ook woningcorporaties willen af van de prijsvechtersmarkt in aanbestedingen op prijs. Liever gaan ze voor nieuwe vormen van samenwerking waarin opdrachtnemers hun expertise kunnen laten zien en opdrachtgevers kunnen profiteren van die kennis. Dat is één van de belangrijkste conclusies van de Renda on Tour Regisserend Opdrachtgeverschap op 30 april in Uden. In het kantoor van woningcorporatie Area Wonen in Uden hebben zich op 30 april ongeveer 80 mensen uit het Renda-netwerk verzameld voor een Renda on Tour. Dit keer staat niet een renovatieproject centraal,  maar een samenwerkingstraject van drie onderhoudspartijen en een woningcorporatie. Het traject heeft als doel om het hele planmatige onderhoud van Area Wonen bij drie onderhoudsbedrijven neer te leggen. De groep van 80 personen wordt opgesplitst. De ene groep krijgt het verhaal te horen van de drie bedrijven die bevraagd worden door de projectmanager van Renda, Evamarije Smit. In een andere ruimte luisteren de bezoekers naar het verhaal van de inkoopadviseur van Area Wonen, John Sleegers en zijn projectleider Toon van den Brand onder leiding van Erna van Holland, hoofdredacteur van Renda. Daarna worden de groepen omgewisseld, zodat beide groepen dezelfde presentaties meemaken. Sleegers legt uit dat de woningcorporatie voor het planmatig onderhoud gebruik maakt van de kennis, kunde en ervaring van de onderhoudsbedrijven. Hiermee verandert de rol van Area drastisch: die is niet langer controlerend en voorschrijvend, maar regisserend. Al snel komt in beide groepen naar voren dat deze manier van samenwerken de voorkeur heeft boven traditionele aanbestedingsprojecten op prijs. Dat gevoel leeft zowel onder opdrachtgevers als –nemers. Cas de Haan van onderhoudsbedrijf Caspar de Haan vindt het wel eens moeilijk dat hij naast deze vernieuwende projecten ook nog deelneemt aan traditionele aanbestedingen. “Ik vind die prijsvechtersmarkt verschrikkelijk, maar doe nog wel regelmatig mee in traditionele aanbestedingen. Dat is af en toe wel tweestrijdig. In een traject zoals we dat hier bij Area doorlopen, is het nodig om de kaarten op tafel te leggen en transparant te zijn. Dat betekent dat je ook kennis over je eigen organisatie deelt met je concurrenten. Het is wel raar als je diezelfde concurrenten dan de volgende dag tegenkomt in een traditioneel aanbestedingstraject voor een andere corporatie.” Tot elkaar veroordeeld Sleegers vertelt dat het aanbestedingstraject voor het uitbesteden van het planmatig onderhoud aan de 8000 woningen van Area Wonen begon met elf bedrijven. Hierin kregen de opdrachtnemers een concrete case voorgelegd. Ze moesten aangeven hoe ze om zouden gaan met het opstellen van het optimale onderhoudsscenario voor het complex, de kwaliteitsborging, de bewonerstevredenheid, inclusief bewonerscommunicatie en een integraal plan van aanpak voor het onderhoud van de gehele gevel. Uit dit traject kwamen de onderhoudsbedrijven Gebroers van der Plas, Dusol Vastgoedonderhoud en Caspar de Haan als winnaars naar voren. Ze kenden elkaar niet, maar waren tot elkaar veroordeeld en moesten samen het gehele planmatige onderhoud van de 8000 woningen verdelen. Frans Dusol beschrijft dat ondanks die onbekendheid ze toch snel samen om tafel moesten om tot een oplossing te komen. “We zijn het maar gewoon gaan doen en al doende hebben we geleerd.” Dat wordt bevestigd door Hans van der Plas, die aanvult dat de samenwerking niet altijd makkelijk was. “Je moet ook wel eens uit je comfortzone stappen om het project tot een succes te maken. Dat betekent bijvoorbeeld ook je irritaties uit durven spreken en af en toe nee durven zeggen, ook tegen de opdrachtgever.” Het afgelopen jaar is zowel voor de drie onderhoudsbedrijven als de woningcorporatie zeer intensief geweest. Dusol: “Elke dag viel bij ons wel het woord Area, terwijl we natuurlijk ook andere projecten hebben. Dat is voor onze werknemers wel eens moeilijk geweest.” Bier drinken Uniek aan deze samenwerking is dat elk onderhoudsbedrijf complexen heeft geadopteerd met als doel een fikse besparing op het onderhoud. Sleegers: “Het doel was een kostenbesparing van 15% op de directe kosten. Dat gaan we zeker halen zoals het er nu uitziet. Mocht de besparing nog hoger zijn, dan is de winst voor de onderhoudsbedrijven. We hebben het afgelopen jaar veel van ze gevraagd. We kwamen bijvoorbeeld telkens met nieuwe scenario’s waardoor ze hun plannen weer aan moesten passen. En ze kwamen zelf in de complexen ook zaken tegen die niet op papier stonden, waardoor wij weer terug moesten naar de tekentafel.” Sinds de start van de samenwerking op 1 juni 2014 is er dan ook weinig tijd geweest om eens bij te praten in de informele sfeer. De Haan: “We hebben het veel te druk gehad om samen wat te gaan drinken. Maar dat willen we zeker nog gaan doen. Ik heb niet gekozen voor de samenwerking met deze bedrijven, maar het bevalt nu echt heel goed en ik zou graag meer projecten met ze doen.” Na de twee verdiepingsessies voegen de heren de daad bij het woord en gaan ze met elkaar en de bezoekers een biertje drinken tijdens de borrel van deze geslaagde Renda On Tour. Leerpunten Consortium onderhoudsbedrijven DNA van de consortiumleden moet zowel verschillend als aanvullend zijn. Durf los te laten. Je concurrenten opleiden en beter maken in hun werk, blijft een lastig gevoel, maar het is wel essentieel voor het opbouwen van vertrouwen. Investeer tijd in elkaar, bijvoorbeeld door regelmatig een biertje met elkaar te drinken. Zorg dat er capaciteit en kennis genoeg is om deze vorm van samenwerking aan te gaan en werk aan het uitbreiden van kennis met behulp van opleidingen. Blijf de stip op de horizon zien. Denk aan de lange termijn en de continuïteit van het werk. Investeer in jezelf. Als je dat nu doet heb je de volgende keer een voorsprong in dergelijke samenwerkingsprojecten. Leerpunten Area Laat bedrijven zelf beslissen of ze mee willen doen met de aanbesteding. Schiet niet door in transparant zijn. Het is voor sommige bedrijven moeilijk te accepteren dat anderen zien dat ze slecht scoren. Houd de onderdelen van het contract simpel. Omschrijf duidelijk wat je wilt en vraag hoe het consortium dat gaat garanderen. Heb oog voor de omvang van het werk binnen het consortium, overvraag de partners niet. Zorg dat je voorraadstrategie op orde is en ben berekend op het beantwoorden van vragen en het verstrekken van informatie. Bepaal al vooraf het beste scenario. Als je tussentijds wisselt, levert dat veel werk op. Leg aan uitvoerders en projectleiders uit dat de nieuwe samenwerking in eerste instantie meer werk oplevert en later pas minder werk. Blijf als initiator van het nieuwe concept lang genoeg aan boord om de uitvoering te begeleiden. Organiseer contact tussen projectleiders en schilders op persoonlijk niveau. Streef naar uniformiteit binnen het consortium, dat is belangrijk voor de werkbaarheid en efficiëntie. Neem in je contract op dat je samen werkt aan een verbeterplan.

cdh_vgo_inzet-3.png
22dec

VGO Keurmerk

Met een recordaantal punten heeft Caspar de Haan in november 2014 het VGO-keurmerk behaald. Uiteraard zijn wij hier erg trots op! Het VGO-certificaat is hét keurmerk voor prestatie- en resultaatgericht onderhoud. In deze nieuwsbrief vertellen drie betrokkenen over de betekenis van het VGO-keur en waarom het zo goed aansluit bij de visie en werkwijze van Caspar de Haan. Voordelen VGO-keur: Het keurmerk voor resultaatgericht samenwerken Externe audit van competenties, organisaties en financiën Integratie van advies en uitvoering Werkwijze leidt tot forse kostenbesparingen Onderhoud op basis van prestatie-overeenkomst Duurzame manier van werken Jack de Leeuw, voorzitter van het bestuur van Stichting VGO “Het VGO-keur geeft een opdrachtgever de zekerheid dat het onderhoudsbedrijf waar hij mee samenwerkt een betrouwbare partner is voor resultaatgericht samenwerken. Objectief en onafhankelijk onderzoek wijst uit dat het onderhoudsbedrijf financieel de zaak op orde heeft, medewerkers met de juiste competenties heeft en het proces zowel technisch als organisatorisch compleet en resultaatgericht uitvoert. Als opdrachtgever word je volledig ontzorgd en het financiële voordeel is aanzienlijk, zeker op de lange termijn. Bij langdurig onderhoud is goedkoop duurkoop: beter grondig en goed onderhoud uitvoeren dan steeds alleen het hoognodige doen.” Meetbare resultaten “Een onderneming met een VGO-keur onderscheidt zich vooral door de integratie van advies en uitvoering. Het beheerst de eigen processen en heeft kennis van en ervaring met het uitvoeren van resultaatgericht onderhoud, renoveren en samenwerken. Het belang van resultaatgericht samenwerken ten opzichte van de traditionele manier van werken zit ‘m voornamelijk in een duidelijk stappenplan: wat wil de opdrachtgever? Welk kwaliteitsniveau wordt verlangd en welke prestaties horen daarbij? Voordat men met de uitvoering van het onderhoud begint, formuleren de opdrachtgever en de uitvoerende partij een helder onderhoudsscenario. Samen stellen ze vast welke resultaten behaald moeten worden. Condities worden continu gemeten en in kaart gebracht. Met het oog op de lange termijn is dit heel belangrijk. Meetbare resultaten tonen aan of aan de verwachtingen van de opdrachtgever is voldaan.” Betrouwbare partners “Een strenge, maar heldere competentiescan bepaalt of een bedrijf het VGO-keurmerk verdient. Er wordt getoetst op aantoonbare ervaring met resultaatgericht samenwerken, solvabiliteit, rentabiliteit, klanttevredenheid en er vindt een audit van een concreet project plaats. Hierdoor garandeert het VGO-keur dat VGO-onderhoudsbedrijven betrouwbare partners zijn, waarmee opdrachtgevers zonder risico een langetermijnovereenkomst aan kunnen gaan. Eenmaal het VGO-keur behaald, betekent niet dat de buit binnen is: door alle ontwikkelingen in de markt veranderen criteria in rap tempo en daarom worden bedrijven elke drie jaar opnieuw getoetst.” Frans Brouwers, werkzaam bij Caspar de Haan en intern verantwoordelijk voor het behalen van het VGO-keur “Het VGO-keur toont aan dat we een lerende organisatie zijn. Dat we ons continu ontwikkelen om onze kennis op peil te houden en dat onze organisatie efficiënt en effectief is ingericht om invulling te geven aan resultaatgericht samenwerken. Net als het PSO-keur is deze kwaliteit extern gecheckt en niet zomaar een zelfbenoemde status.” Prestatiegericht werken “In de praktijk betekent een VGO-project snellere nte, o en kortere lijnen voor bewoners bij vragen of problemen, een langere levensduur en een betere kwaliteit van het onderhoudswerk, een forse besparing op kosten en een efficiëntere manier van werken. Een mooi voorbeeld van een VGO-project is Area Wonen, een vrij nieuwe klant waarvoor Caspar de Haan de komende vijftien jaar 4000 woningen onderhoudt. Dit doen we in nauw overleg met de klant en volgens een vast format. Zo’n zelfde werkwijze hanteren we in onze samenwerking met woningcorporatie Woningbelang Valkenswaard. Als uitvoerende partij zijn we zelf verantwoordelijk voor het onderhoudsadvies en de uitvoering van het werk. Elke drie jaar vindt er een monitoring plaats: hoe staat het met de voortgang van het project? Wat kan beter? En past de technische kwaliteit bij de afgesproken prestaties? Door prestatiegericht te werken, kan de opdrachtgever het technisch inhoudelijke deel loslaten en meer energie steken in bijvoorbeeld het contact met de bewoners.” Cas de Haan, directeur van Caspar de Haan “Eerlijk gezegd was ik al tien jaar bezig met het VGO-keur. Als bedrijf waren we er goed op voorbereid, alleen moesten we nog enkele zaken omzetten naar het juiste format. Het is heel duidelijk dat de laatste jaren steeds meer opdrachtgevers openstaan voor het VGO-keur. Sterker nog, in het westen van Nederland is het haast een vereiste om een samenwerking aan te kunnen gaan. Bovendien past het keurmerk erg goed bij onze manier van denken en werken. We adviseren onze opdrachtgevers ten aanzien van het meest optimale onderhoudsscenario en nemen graag de verantwoordelijkheid voor het realiseren van de gewenste kwaliteit van het vastgoed op de lange termijn. Onze opdrachtgevers hebben daarmee zekerheid op financieel gebied en weten tevens dat het vastgoed voor langere tijd Trots “Dat Caspar de Haan met een score van 98 punten op de competentiescan het hoogste aantal punten heeft behaald, is fantastisch. Zowel op de kennis-as als op de organisatie-as hebben we hoog gescoord. Het geeft aan dat we als bedrijf goed zijn op landelijk niveau, zowel organisatorisch als financieel. Daar ben ik heel trots op. Om dit niveau te behouden blijven we onze processen en procedures monitoren en verbeteren.” Voordelen voor opdrachtgevers Onafhankelijke toetsing (KIWA & PWC) Stabiele partner Prestatiegericht vastgoedonderhoud Score 8,4 opdrachtgeverstevredenheid Score 8,2 medewerkerstevredenheid Uitvoering projecten op effinciënte overlastbeperkende manier Voortdurende aandacht voor innovatie en communicatie Marktconforme partner met mogelijkheid tot 1:1 relatie Meest optimale MJOP/scenarios Forse kostenbesparing “Het voornaamste voordeel van het VGO-keur is dat opdrachtgevers gegarandeerd het meest optimale scenario krijgen wat betreft de prijs/kwaliteitverhouding van het vastgoedonderhoud. Als uitvoerder denken wij mee in kostenbesparingen, willen we de opdrachtgever maximaal ontzorgen en bieden we transparantie door meetbare prestaties te leveren. Volgens SBRCURnet resulteert deze manier van werken al gauw in een kostenbesparing van 20 procent op directe onderhoudskosten en 50 procent op indirecte onderhoudskosten. En omdat we voor langere tijd verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het vastgoed kunnen we vaker duurzame maatregelen toepassen. Daarmee draagt het VGO-keur ook bij aan de duurzaamheidsgedachte van Caspar de Haan.”  

serviceteam_inzet7.png
10dec

Serviceteam Caspar de Haan

Met ruim veertig dienstjaren kent hij zijn pappenheimers. Hij weet wat hij van ze kan verwachten. Dat het niet alleen om vakmanschap draait. Maar ook om het snel kunnen schakelen, het zelfstandig beslissingen kunnen nemen en het leuk vinden om solistisch op te treden. Met die talenten en instelling is zijn team in staat ad-hoc opdrachten uit te voeren en in geval van calamiteiten oplossingsgericht te handelen. Typische eigenschappen van een serviceschilder. Want volgens Peter Das (58) is de ene schilder de andere niet. Je hebt ze in alle soorten en maten. Planning Een professionele aanpak, waar het gaat om het snel oplossen van calamiteiten en het flexibel uitvoeren van ad-hoc opdrachten, is waar Peter Das als ouwe rot in het vak voor staat. Het hoofd van de service afdeling heeft dan ook weinig met het begrip ‘planning’. Omdat die nooit zeker is. Een planning van vandaag ziet er morgen vaak heel anders uit. En dat vindt hij juist zo leuk aan zijn werk. Geen dag hetzelfde, en vooral met heel veel afwisseling en onverwachte situaties. “Dat moet wel bij je passen. Ik zou voor geen goud anders willen!” Twaalf koppig team Het moet je inderdaad liggen. Nooit precies weten hoe de dag er uit gaat zien en wat er zoal op je afkomt. Wel weten dat het altijd een dag vol verrassingen is waarbij de klant steeds centraal staat. Als je met Peter Das in gesprek bent, merk je al gauw dat het een man is van de oude stempel maar wel met de bevlogenheid en energie van een jonge vent. Zijn oogjes glimmen als hij over zijn werk vertelt. Al voor drie generaties De Haan, is de trotse mededeling. Ook dat er in die jaren veel veranderd is. Denk alleen al aan de digitalisering waar zijn generatie niet mee opgegroeid is, en hij al zeker niet als ambachtsman. Tot 1999 werkte hij in de uitvoering en werd als serviceschilder gepromoveerd tot meewerkend uitvoerder. Van een eenkoppige afdeling groeide zijn team uit tot een bloeiende afdeling van twaalf man. Hoog servicegehalte Zijn serviceteam bestaat uit een groep schilders die hun vak verstaan en ingezet worden op werken in een specifieke omgeving met aandacht en respect voor bewoners. Denk aan ziekenhuizen en verzorgingscentra waar in drie dagen tijd een kamer of ruimte opgeknapt moet worden. Maar ook zien we ze bij woningcorporaties waar mutaties zijn, of klachten van bewoners. “En dan de verzekeringsmaatschappijen die ons vragen om schades voor onze rekening te nemen. Mijn schilders werken ook bij particulieren. En sinds kort hebben we er ook de glasservice weer bij. Verder hebben we schilders die continu bij bedrijven werken. Die zich daar zo thuisvoelen en er ook helemaal bij horen. Een serviceschilder heeft een hoog servicegehalte; hij kan zich goed inleven in de situatie, handelt daar ook naar en zet altijd een extra tandje bij. Het is vaak eenzaam werken, maar daar kies je dan ook voor.” Schilders Peter vertelt dat er verschillende soorten schilders zijn; nieuwbouwschilders, projectschilders, serviceschilders en schilders die bij particulieren werken. “Ze hebben allemaal hun bijzondere eigenschappen, karakters en voorkeuren. Dat is zo mooi, die diversiteit. Dat is mijn werk ook; divers en allesbehalve saai. Dat hoort bij mij. Ook al is het vaak nogal hectisch met veel passen, meten en verschuiven in de planning. Zonder dat klanten daar natuurlijk weet van hebben. Dat is de uitdaging! Als er een calamiteit is, moeten we daar à la minute op in kunnen spelen. Dat mag in principe nooit ten koste gaan van een andere opdracht.” Met hart voor de klant In zijn jonge jaren werkte Peter als schilder op de grote projecten. Hij was een van de vele Philips schilders en kent alle plekken en gebouwen op Strijp S. Van binnen en van buiten. Voor hem is het bekend terrein waar hij nog wel eens met weemoed doorheen rijdt nu het een geheel andere bestemming heeft gekregen. “Dat waren mooie tijden!” Ook al zijn die veranderd en krijgen we steeds meer te maken met een verhardende maatschappij, Peter laat zich daardoor niet uit het veld slaan. Hij blijft er cool onder. En al zeker onder de druk van zijn verantwoording die continu vraagt om creativiteit en volharding. Met hart voor de klant. Een echte vakman; eentje uit het goede hout gesneden.  

De zekerheden van Caspar de Haan

Kengetallen

kengetal-omzet_V2.png
kengetal-solvabiliteit_V2.png
kengetal-meerjarencontracten_V2.png
kengetal-bewonerstevredenheid_V2.png

Werkgebieden

Naamloos.png

Keurmerken

40%.png
80%.png
40%.png
80%.png
sbib-keurmerk.jpg

projecten

Onze referenties

trots op

voor wie wij werken